2020年10月29日，中央企业第八届混改工作暨第六届投资研讨会在北京举行。来自国家发改委研究机构、中央企业、地方国企及相关企业的200余名专家学者以及从业人员出席此次研讨会，共同探讨积极稳妥深化混合所有制改革，为国企改革发展建言献策。会上，中国国际工程咨询有限公司党委委员、总会计师王丽静做了题为《中咨集团两家“双百行动”企业混改情况概述》的主题演讲。

本文系根据会议记录整理：

在此代表中咨公司向大家汇报两家双百行动子企业的混改情况。从四个方面进行汇报：

一、总体情况介绍。

二、两家企业进展。

三、两家企业成效。

四、今后工作的着力点。

总体进展情况，2018年国资委启动双百行动到2020年9月公司完成了双百改革的混合所有制改革阶段性成果，完成了进场交易，完成了首次股东会议和新一届董事会、监事会的会议。这期间在2019年我们获得了国资委试点政策，同年12月中咨公司批准两家企业的混改方案并同步开展员工持股。我们着力突破并加强目标的完成，完善治理体系，加强内部约束等方面发力。

公司王安董事长一直强调双百行动是公司三大攻坚战之一。改进企业治理要有自我革命的勇气，高质量完成双百任务。为此公司从两条线上开始发力，一条线是公司总部，另外一条线是两家双百企业，结合这两条线公司开展了一系列务实高效的工作。

从两家双百企业的角度来讲，积极主动作为与协商，解决出现的各种各样的矛盾。刚才国家发改委有关领导讲的混改中的各种难题我们基本上都经历过，在这个过程中，我们达成共识并一一解决。

我们充分认识到双百改革必须要借鉴学习他人的经验，我们要充分利用现行的政策既要明确改革的举措，又要强化分工和时间表把责任落实。我们既要确保符合国资委改革的整体要求，又要鲜明行业特点。因为这两家企业都是中咨公司的二级企业，他们基本上都是轻资产的公司，主要是从事工程监理和工程咨询的工作，我们做混改方案的时候，既要高质量高标准完成规定动作，又要体现创新、加强自选动作。通过混改，我们引入三高战投：高战略协同、高匹配度、高认同感。优化股权结构、实现股权多元化、增添发展新动能、尊重人才是咨询企业核心发展要素的基本规律。积极争取国资委支持、稳妥开展员工持股，两家双百企业通过混改和持股共投资3.78亿。

接下来汇报的第二部分，我们其中一家企业是中咨工程管理咨询公司。这家公司主要的业务是监理，通过双百的改革引资源、补短板、强能力，定位发展战略是成为全过程管理咨询的领先者，这也是随着行业的发展变化而来的。明确混改思路，通过双引促进双转实现双提，提升发展质量，提升经济效益，确定混改结构。中咨公司按51%，员工持股15%，引进四家战略投资人合计占34%，以2019年9月30日为评估基准日，于2020年6月24日在北京产权交易所挂牌。因为考虑到这个公司的盘子，于9月16日签订了协议，9月20日召开首届董事会，这样我们就完成了混合所有制改革。选择相关的战投人也是经过精心挑选，选择了北京建筑设计院和贵州交通勘察院，一家是上市公司，另外一家是地方国资企业，这样有相同的协同性和互补性。

战略目标清晰、明晰权责边界、健全法人治理结构，通过补齐短板建立现代企业体系，完善一章四则的制度保障体系，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导核心和政治核心作用，制定党委会议事规则，持续加强党的领导。

这一次混改的核心就是员工持股，也是为了激发公司的原动力。积极稳妥开展员工持股，抓住国资委和国家发改委鼓励双百企业加大改革创新力度的机遇；积极争取国资委政策支持，实现企业员工持股的试点，坚持以岗定股、股随岗走的基本原则。中高层管理人员全部纳入持股范围，中层后备干部、业务骨干按标准打分筛选排序进入，明确员工持股进入、流转、退出机制。

深度转化经营机制，持续推进三项制度改革，健全改革能上能下的工作机制，开展干部竞聘推动干部年轻化，我们都做了有益的尝试，接下来我们会进一步在未来工作中持续深化。

通过混改，我们中咨工程管理公司有了初步成效，无论从中标金额、营业收入还是利润都有了大幅度的增长。刚才讲到它是单一的监理业务，在重要的领域，比如国家鸟巢的监理业务就是这个公司监理的。还有很多国家重大项目，据说长安街沿线很多大型项目、国家级大型项目，这些重要的项目，都是我们公司做的监理，包括国家大剧院。中咨工程管理公司原来是监理的龙头企业，通过混改，非监理业务超过20%，业务转型持续向好。随着改革措施进一步落实，投资人战略资源不断引入，企业发展活力不断的释放。

第三个中咨海外公司的情况，中咨海外公司也是中咨公司旗下的二级企业。我们采取了增资扩股的方式，引进战略投资人，混改的股权结构设定为433结构。中咨公司作为母公司持股40%，核心员工持股30%，战略投资人持股30%，这样的设计主要是考虑股东力量相对均衡，又能体现股东股份差异避免一股独大。我们引进的中国土木工程集团公司持股20%，这样和中咨公司加起来持股比例是60%，也就是国有资本占了60%，处于绝对控股地位。

另外我们引进的民营企业10%和员工持股30%合计40%，又有利于更好的企业开展市场化的经营机制，增强企业活力。积极稳妥开展员工持股，员工持股对于这个公司来说也不是新鲜事，我们精心设计的方案在经理层、中层岗位基础上实现基层业务骨干持股，基层员工持股人数占总持股人数20%。预留三分之一股权同时还设立了库存股，其他的跟员工持股也没有太多的区别，这样既解决了企业员工流转不畅问题，同时有利于员工激励等方式。为了让大家对工作有更大的了解，我们设计了问卷调查和压力测试，召开多次会议，让员工充分了解公司发展的情况和改革情况，这样员工非常积极愿意参加到改革过程中，也是同股同价。

科学引进战略投资人。海外公司根据业务特点和未来的发展方向，确定了甄选战投的首要条件，即市场资源互补性，一是提供稳定咨询市场的能力；二是协同开发区域市场，先后与14家潜在投资人进行60余次的沟通谈判，反复对接战略互补性。按照国企民企一主一谓确定4家，而且这4家战投人没有签订任何的协议都是先沟通，一主一谓两家投资者中标，按照资产评估值确定交易价格。

健全完善治理体系，做实治理主体、完善议事决策机制、创新全员治理模式。特别对员工持股平台制度建设议事规则、参与决策和总经理沟通协商机制，建立了一整套行之有效的制度体系和机制。

同时加强市场化经营运行机制，建立科学规范的全员考核评价体系、建立精细化人力资源管理体系、建立公开透明薪酬分配体系。

高起点谋划公司发展架构。当前是做强以投资策划为龙头的全过程咨询，中期做大投资建设为重点的综合性工程集团，重点是延长业务链、创造新的增长点，长期是未来十年以大数据为核心的工程数字平台，重点是研发、创新形成核心竞争力、逐步形成多点支撑，相互促进的梯次发展格局。

同时公司持之以恒跟随党的领导，坚持完善双向进入、交叉任职的领导体制，探索创新党委发展的成长路径和方式。

以上是两家企业的混改情况。在这过程中，我们也有很多的困惑和问题，对此大家群策群力，上下一心，共同解决这些问题，使得我们两家企业按照国资委的时间要求，在三个年度，两个整年之内完成混合所有制改革，是非常不容易的。我认为国资委的政策或者说我们国家改革的政策非常好，使得央企、民企、员工的利益能够捆绑到一块，大家有共同的目标、共同的愿景，在问题和困难才能够得到解决。

接下来我汇报第四个方面，今后工作的着力点。

一、我们公司混合所有制改革已经完成，但是双百行动还在继续。前天国资委刚刚召开了现场会，双百行动还要向更高的目标加快推动发展战略落地，实现企业做强、做优、做大是国有企业改革发展的目标。设计了很好的战略，建立了很好的股权结构和治理机制。战略落地，把业务协同、市场协同、发挥各股东的优势和资源，使得企业发展壮大这是最重要的。创新良好的合作机制要有大胸怀、大格局，用战略的眼光、开放的视野去合作，而不是只顾眼前，要以共赢为基础助推高质量发展，进一步增强企业核心竞争力，确保国有资产保值增值。

二、规范公司治理、加强治理体系与能力建设。建立中国特色现代企业制度是国企改革的方向，是一个持续完善的过程。还要进一步探索党的建设在工作中实现的方式，切实发挥党委统领全局的作用，把党的领导融入企业治理的各环节，让党建工作成为企业发展的红色引擎。我们针对这两家公司做了党建指导意见，两家企业一家一份，进一步加强管理体系和管理能力的建设，推动双百企业对标世界一流企业，持续释放改革效能，不断完善以市场化机制为核心的公司治理体系和制度体系，不断增强国有企业竞争力、创新力、影响力和抗风险能力。我们中咨公司不只是做对标世界一流，我们也协助国资委，做国资委对标世界一流的服务支撑保障。

三、聚焦关键领域，持续完善市场化经营机制。检阅双百行动的重要标准是市场化经营机制，关键是深化三项制度改革，第一个全面推行市场化用人机制；第二个不断完善企业内部分配激励机制；第三个动态跟进员工持股进展情况。这就是我们下一步在战略落地、治理体系建设和市场化经营方面的着力点，简单归纳一下，主要是在这三个方面要持续发力。